Um die Verkehrsverlagerung in Deutschland voran zu treiben, hat sich die DB mit ihrer Dachstrategie „Starke Schiene“ ambitionierte Ziele gesetzt und baut konsequent ihr Kerngeschäft aus. Wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist auch das flächendeckende Commitment und die erfolgreiche Einbindung der BahnmitarbeiterInnen. Im Interview spricht Dustin Faust, Principal bei DB Management Consulting, wie die Partizipation bei rund 300.000 MitarbeiterInnen weltweit gelingen kann.
Dustin, du bist Principal bei DB MC. Welche Kernhebel setzt du beim Projekt “Mobilisierung Starke Schiene” an?
Um die Verkehrsverlagerung in Deutschland voran zu treiben, hat sich die DB mit ihrer Dachstrategie „Starke Schiene“ ambitionierte Ziele gesetzt und baut konsequent ihr Kerngeschäft aus. Wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist auch das flächendeckende Commitment und die erfolgreiche Einbindung der BahnmitarbeiterInnen. Im Interview spricht Dustin Faust, Principal bei DB Management Consulting, wie die Partizipation bei rund 300.000 MitarbeiterInnen weltweit gelingen kann.
Du leitest das Projekt und kümmerst dich darum, dass die MitarbeiterInnen die Strategie tragen.
Ganz entscheidend für den Erfolg des Strategieprozess der Starken Schiene ist es, die MitarbeiterInnen mitzunehmen und einzubinden. Das wesentliche Ziel der Mobilisierung muss sein, den Zukunftsoptimismus der MitarbeiterInnen zu erhalten und zu steigern. Dafür wurden vier wichtige Stellhebel definiert:
Zum einen werden Führungskräfte in ihrer Vorbildrolle gestärkt. Vom Topmanagement bis in die Führungskräftekaskaden müssen die Führungskräfte als Vorbilder agieren und die Starke Schiene leben, ihre Grundsätze kennen und die Menschen auf diese Reise mitnehmen. Dieser Hebel beschäftigt sich stark damit, Kommunikationsformate aufzusetzen und Trainingsformate zu entwickeln.
Den zweiten Hebel nennen wir „Mitarbeitende als Macher“. Das ist einer der größten Partizipationsprozesse in der Historie der Bahn. MitarbeiterInnen werden eingebunden, die Ausgestaltung der Strategie mit zu begleiten. Eines der wichtigsten Themen der Mitarbeitenden ist beispielsweise die Sicherheit an den Bahnhöfen und im Reiseverkehr. Um diesem wichtigen Punkt Rechnung zu tragen, haben wir auf Basis des Feedbacks der MitarbeiterInnen inzwischen eine App entwickelt, mit der das Zugpersonal eventuelle Bedrohungslagen melden kann.
Gut, zurück zu den Hebeln …
Der dritte Hebel ist das Thema „Wirkung in der Fläche”. Auch hier befragen wir die Mitarbeitenden, um eventuelle Druckpunkte zu nehmen. Das sind keine großen Themen, die man konzeptionell ausgestalten muss, sondern Dinge, die man schnell ändern kann. Ein Beispiel: Wir renovieren gerade sechshundert Sozialräume bei der Bahn, um die Hygiene und den Komfort für die MitarbeiterInnen zu verbessern.
Du schaffst also gerade eine Art Mitarbeitergrundzufriedenheit, weil man sonst diesen neuen Geist nicht wirklich implementieren könnte?
Genau. Wie können wir glaubwürdig sein, wenn wir an der Basis immer noch solche Probleme hätten? Der vierte Hebel ist das Thema „Kommunikation aus einem Guss“. Hier geht es im Wesentlichen darum, dass wir alle MitarbeiterInnen mit spezifischen Maßnahmen und Kanälen kommunikativ erreichen. Zum Beispiel informieren wir Mitarbeitende im Werk nicht über Artikel im DB-Planet – dem DB-internen Intranet –, sondern unter anderem über Beiträge auf dem Schwarzen Brett in den Werkstätten.
Kannst du uns einen Ausblick auf zukünftige strategisch relevante Projekte bei DB MC geben?
Wir werden im Laufe der nächsten Jahre rund 100.000 neue MitarbeiterInnen einstellen, teilweise begründet durch unsere Ziele, aber auch durch den demografischen Wandel. Wenn MitarbeiterInnen gehen, geht Wissen verloren, sofern nicht gegengesteuert wird. Um hier vorzubeugen, haben wir ein eigenes Projekt aufgesetzt. Im Prinzip kümmern wir uns darum, Wissen zu erhalten, zu sammeln und für die MitarbeiterInnen besser bereitstellen zu können. So wird unter anderem die interne Suchmaschine, die DB-Suche, weiterentwickelt und der Wissenstransfer zwischen KollegInnen professionalisiert.
Durch die Corona-Krise muss vieles ins Netz ausgelagert werden. Wie sind hier deine Erfahrungen?
Bisher gibt es überwältigend gutes Feedback aller Beteiligten. Unsere virtuellen Formate funktionieren – über neunzig Prozent der Teilnehmer bewerten sie positiv oder sehr positiv. Ich denke, beim virtuellen Arbeiten haben wir sehr gut zusammengefunden und schon eine steile Lernkurve hingelegt.
Wie bewertest du die bisherige Einbindung und das Buy-in der MitarbeiterInnen in deinem Projekt?
Wir machen immer wieder Feedbackrunden und befragen auch ganz konkret die MitarbeiterInnen, für die wir zum Beispiel erste Lösungen entwickelt haben. „Trifft das euren Nerv? Ist das das, was ihr euch vorgestellt habt?” Und die Rückmeldungen fließen in die Projektarbeit ein.
Dustin Faust, Jahrgang 1986, ist Principal (Senior Project Lead) bei DB Management Consulting. Während seines Studiums an der ISM in Dortmund und an der Maastricht University School of Business and Economics sammelte er Berufspraxis bei verschiedenen externen Managementberatungen, bevor er sich 2012 DB MC anschloss.
